美国真实清晰市场网作者拜伦威恩认为：" 中国的创新是基于工程而非科学，并以消费者为对象，受到提高效率的驱动。"

      他说的有一些道理，但不全面，他所说的 " 科学 " 可能是指基础科学，假如中国忽视科学，那近年对量子的研究领先世界，又应如何解释。

      中国是一个非常大的国家，同时发展高、中、低的科技，这在世界上也是少见的。

      但这些不是我现在要讨论的问题，我是想由此来说说家具工业等传统制造业的生产问题。但为什么一开头我要引用拜伦的话呢？因为他提出了两个关键词：工程、以消费者为对象。

      拜伦所说的工程，应该是工业工程（Industrial Engineering，IE）。有人说工业工程是 " 工业之本 "，不管后来发展的精益生产（Lean Manufacturing）、丰田生产系统（Toyota Production System，TPS）、6 个标准差（6 Sigma）、瓶颈理论（Theory of Constraints，TOC）、5C ……等工业3.0 的理论，都是建立在工业工程的基础之上的。

      工业工程是工业2.0，基本理论起源于泰勒的科学管理。认为在有效实施工业工程时，可以实现企业在不需要新资本投入的条件下，达到成本降低和效率大幅度提升。

      改造传统制造业，当然包括家具制造业，必须从工业工程（工业2.0）做起，然后进入精益管理等工业3.0。现在我们有多少传统企业实施了工业工程？工业 2.0？就在瞎嚷嚷什么工业4.0。

      我想，可能还有许多人都还没有搞清楚什么叫工业工程。因此，在实体制造业发展到供过于求、市场竞争激烈时，这些人会 " 战略撤退 "，放弃制造业，转向赚钱容易的房地产，或放高利贷。不去搞这些的，想 " 提升 " 自己的聪明人，就去搞微笑曲线的两端：研发或品牌。

      这是著名的微笑曲线（Smile Curve）理论，认为曲线左右两侧研发与品牌附加价值高，利润空间大；而于曲线的中间弧底是加工、制造，这一部分附加价值低，利润微薄。

      这是1992年台湾的施振荣提出来的，大家都信了，包括我自己，因此都陷入迷惘。在这思想的指导下，中国的制造业的转型升级方向都强调向价值链高端延伸，强调走品牌的道路。

      然而现实是要制造企业转向零售市场和品牌之路，经常是"败九成一"的，风险极大，很少制造业能这样子"转型升级"成功。

      2004年日本索尼中村研究所的所长中村末广提出了"武藏曲线"，和微笑曲线相反的拱形曲线。

      中村的研究结果和施振荣相反，结论是制造业才是利润最丰厚的。而2005年6月，日本《2004 年度制造业白皮书》对400家制造业的调查也验证了中村的这个说法。

      同在亚洲的两个企业家为什么会有完全相反的判断？

      可能是台、日两地的制造业产品的层级及管理的水平不同，不幸的是：中国大陆的企业家大部分相信了微笑曲线。

      在过去20—30年间，中国的制造业，在人口红利、外贸红利、全球化红利以及投资拉动的增长模式的共同作用之下，轻松获利。同时，房地产、金融等行业蓬勃发展，赚钱更容易，因此也就不会花太多精力去搞管理。日本人那种精益求精的严格的管理，对中国的企业家来说更像是苦行僧的生产方式和生活方式，谁愿意？

      因此当世界的工业中心于欧美时，他们创造了工业工程（IE）的管理方法。

      当工业中心于日本时，日本人创造了精益管理，或叫丰田管理系统（TPS）。

      世界工业的中心在过去30年转移到中国，中国人却没有什么新的管理创新，更没有自己的管理哲学。

      中国的制造业被微笑曲线迷惑了，根本的原因是管理水平太糟糕。我们连IE、TPS、6 Sigma等成熟的制造业管理理论都极少应用。因此，可以说制造业应有的利润空间没有被挖掘出来、没有体现出来，才会在曲线的下端。

      拜伦威恩最近对中国的观察，如果是针对传统的制造业，那中国人现在就是走对路了——创新基于工程。

      希望中国人从工业2.0重新开始。

      他的另一观察是以消费者为对象，据说那是互联网 + 制造业倒逼出来的方式，由消费者倒逼流通，流通倒逼生产。

      搞互联网的人，总以为只有他们才是循着消费者→流通→生产这样的路径，只有他们才是引领消费者倒逼生产。

      其实，这是因为搞互联网的人不懂得企业管理的基本理论，企业管理的基本理论就是：满足消费者的需求（包含产品与服务）。因此企业管理有一整套步骤：先进行市场调查——市场人员与生产人员协调——设计与制作样品——价值分析——市场检验——调整产品——生产设备与生产线调整——大量生产——市场营销等等。

      当然从营销数据中，你也可以知道哪一种商品好卖，哪一些不好卖，可以由此预定产量。

      现在是许多互联网的人，大多是工程人员，对产品不懂，只懂得互联网和电子方面的技术。在一个研讨会上，有这方面的专家，居然不知道家具在运送方面的问题，以及产品安装、售后服务的困难。

      他们不能理解家具在粗暴的物流环节中的破损率有多高，同时家具出厂之后，大多数不能直接运交消费者，需要有合适的安装工，之后还有一连串的售后服务。

      他们听了我详细描述之后，瞠目结舌！幸亏如此，家具行业的零售端互联网化才会这么低，只能做一些低档、简单的产品，不像其他行业，比如图书，零售端互联网化已经超过50%了，将来会没有人逛书店了，服装业也超过30%了。

      拜伦威恩所说的以消费者为对象，这还是传统企业管理的语言，互联网的语言可能是C2M，消费者驱动生产者。

      于是现在有人提出制造业转型之路，是做供应链服务，由单纯制造转向"供应链协同"。

      什么是供应链协同，意思是生产者通过大数据，随时获悉消费者的需求的改变而改变生产，不能依照传统的按订单生产。

      于是，企业必须实现消费者或经销商数据、ERP、MES系统的纵向一体化。

      —— ERP (Enterprise Resource Planning) ：企业的计划层，生成可执行的生产工单；

      —— MES (Manufacturing Execution System) ：对工单的执行过程跟踪记录，通过信息传递，对从订单下达到产品完成的整个生产过程，进行优化管理；

      —— CRM (Customer Relationship Management) ：企业对接消费者（C2B）或经销商（B2B），获取适时订单数据、需求预测数据等。

      要做到供应链协同的转型，有两点供需方都必须做到：

      一 . 供方（生产商）：能在品质、交期、成本保持一致的条件下，生产线在大批量生产或小批量生产之间可以任意切换。家具业等传统制造业能做到这种称为"柔性化生产"吗？我想，我们连"不是真正的柔性化"生产的"小多快"（小批量、多品类、快速生产），都做不到。

      二 . 需方（消费者、经销商）：或许可以适时地提供订单数据，但大多无法提供预测数据，而所谓"适时"，是多少时间，每天、每周还是每月，如果提供的时间距太短，生产商能否来得及调整生产计划？

      假如以上这两方面都无法做到，那产品库存，不是压在供方，就是压在需方。

      传统的企业，还是回到传统的企业管理模式比较靠谱，想要以"技术——经济模式转移"来弯道超车，跨过IE、TPS等工业2.0、3.0，一下子进入工业4.0，至今，我们还没有看到现实的案例。

      弯道超车，搞不好会翻车的。

（来源：亿欧网）